... Segunda entrega Comunicación Conversacional Efectiva
Autor: Jaime Torres Dujisin - jaimetoduarrobagmail.com
Economista, Magister en Ciencias Económicas. Especialista en Reingeniería Organizacional y Desarrollo de Personas. Chile.
El “Pecado Capital” de la comunicación: Es dar por supuesto que lo que se ha oído es lo que se ha dicho
i. Legitimar al otro: actitud esencial para la escucha efectiva
El desarrollo de la capacidad de escucha supone tener una actitud fundamental de uno hacia los demás y es el respeto y la apertura hacia el otro: “la aceptación del otro como un legítimo otro” es condición esencial para que pueda fluir la comunicación conversacional.
Si no aceptamos al otro como un legítimo otro, el escuchar y la comunicación en sí será algo problemático ya que cada vez que rechazamos a un subalterno, un cliente, un socio, etc. estamos obstaculizando fuertemente nuestra capacidad de escucha efectiva. Cuando no lo aceptamos como otro legítimo en realidad lo que estamos haciendo es actuar que estamos escuchando lo que dice cuando verdaderamente nos estamos escuchando a nosotros mismos.
Y aquí llegamos a un punto crucial en la perspectiva de aprender a escuchar: ¿qué nos puede llevar a aceptar o no la legitimidad del otro y en definitiva a sentir o no respeto por lo que dice cuando lo escuchamos? Se entiende que no estamos hablando de un rechazo total y absoluto, sino de determinada falta de aceptación que se puede dar en grado diverso.
La respuesta no es complicada y todos la sabemos aunque muchos no están dispuestos a reconocerla como tal: cuando nos sentimos superiores al otro, cuando pensamos que no está a nuestro nivel de manera que lo que puede decir es “cualquier cosa” o nada interesante para uno que vale el esfuerzo de escuchar, cuando nos sentimos mejores o diferentes a un nivel “más avanzado” sobre la base de la religión, sexo, raza o grado educacional, cuando nuestros valores nos hacen discriminar al otro por su nivel social, su forma de hablar, su forma de vestir, su comportamiento en general, cuando nuestros
Elementos para accionar una nueva práctica comunicacional modelos mentales son rígidos, poco flexibles, y nos tienen colmados de una serie de prejuicios frente a costumbres o formas de ser que no compartimos, cuando consideramos que somos poseedores de la verdad absoluta o al menos de la mayor parte de ella.
Aceptar la legitimidad del otro no es entonces una actitud que uno pueda acomodar libremente según la situación sino que es una respuesta conductual directamente relacionado al modelo mental que uno porta. Hay modelos mentales más flexibles y abiertos a reaprender y modificar ciertas actitudes y hay otros rígidos que sencillamente tienen demasiado “cementado” la validez de cómo son con los demás. Para estos es bastante más difícil sostener una escucha efectiva.
Por tanto de partida es necesario dar una profunda auto-mirada personal en este sentido actitudinal frente a los demás, con el propósito de observar - en forma muy sincera y realista ya que el autoengaño carece de sentido - qué aspectos de mi modelo mental puedo entrar a cuestionar y cambiar o ajustar para aprender a escuchar.
No se trata de “renacer” ya que no se puede, al menos no hasta ahora, sino de identificar el tipo de limitantes presentes en nuestro modelo mental (que se expresan vía actitud y conducta) que pudiesen afectar la capacidad de escucha y que se pueden mejorar.
Importante es tener presente que tenemos un potente estímulo para desarrollar la comunicación efectiva: el actual mundo laboral claramente pide y está valorando cada vez más fuerte las competencias blandas de las personas, inclusive por sobre las “duras” o técnicas, donde la habilidad comunicacional es clave.
Por otra parte, la influencia del medio, específicamente la cultura social que se gesta desde hace años, ayuda a potenciar el respeto hacia las diferencias entre las personas ya que la sociedad es cada vez menos rígida en valores morales (aborto, divorcio, hijos ilegítimos, homosexualismo, etc.).
En suma; desarrollar la capacidad de escucha efectiva requiere como actitud fundamental respetar y legitimar al otro como otro y no como uno quiere que sea.
ii. El estado emocional propio y ajeno en la conversación
Debemos fijarnos en qué estado emocional estamos al momento de la conversación y observar el estado emocional del otro.
Si ocurre que estoy de mal humor, seguramente no estaré en condiciones para sostener adecuadamente cierto tipo de conversaciones y menos para tener buena capacidad de escucha del otro. También si estoy deprimido o estresado por algo sin duda que mi capacidad conversacional se verá afectada.
Lo mismo respecto a mi interlocutor, su estado emocional al momento de la conversación en medida importante determinara no solo su forma de expresión sino que también estará más abierto o más cerrado a decir lo que realmente quiere comunicar.
Es un hecho que nuestro estado emocional nos puede ampliar o reducir nuestra capacidad de expresar lo que realmente deseamos comunicar en una conversación.
De manera que si nos proponemos escuchar de manera efectiva deberemos habituarnos a observar nuestro propio estado emocional y luego o al mismo tiempo el estado emocional con quién conversamos.
Pero el asunto no termina ahí; el desarrollo de la conversación misma está constantemente generando cambios de estados emocionales en uno y los participantes. Según el tipo de conversación se generan distintos estados emocionales y hay que estar
atento a lo que ocurriendo.
Una forma de darse cuenta del estado emocional ajeno se refleja a través de la forma en que están hablando (tranquila, ansiosa, agresiva, alegre, etc.) y también observando los movimientos y posturas corporales.
Vinculado a las emociones internas que fluyen en las personas, está el componenteautoestima en el sentido que juega un papel no menor en la forma cómo interpretamos lo que escuchamos: causa un impacto bastante diferente decirle “tonto” a alguien que en lo absoluto se siente menos en nivel de inteligente a decir lo mismo a alguien que efectivamente tiene inseguridades respecto a su inteligencia.
Parte importante de nuestros filtros de sensibilidad emocional respecto a cómo interpretamos lo que escuchamos se basan en cómo nos vemos a nosotros mismos en diversos aspectos; intelectual, profesional, como pareja, actitud en grupo social (divertido, sin gracia, etc.) físicamente, etc. y según cómo interpretamos lo que escuchamos reaccionamos en determinada dirección o de cierta forma.
De manera que se trata de un aspecto que efectivamente entra a condicionar en medida no menor la comunicación interpersonal y la capacidad de escucha.
iii. La confianza entre las partes
La confianza entre los participantes de una conversación sin duda que tiene un efecto preponderante en cómo se escucha e interpreta lo que se dice y, en consecuencia, cómo se reacciona a lo que se dice.
La confianza se refiere características de las personas en cuestiones como son capacidad profesional, honradez, sinceridad, puntualidad, cumplimiento, transparencia, criterio en general, manejo de conflictos, capacidad de reacción, y otros aspectos que en definitiva vinculan al grado de credibilidad respecto a lo que se dice por tanto a la capacidad de escucha.
Cuando no existe confianza entre las personas (relativa o absoluta) las palabras no son creíbles. Si uno no tiene confianza en el otro o el otro no tiene confianza en uno se ve afectado fuertemente la credibilidad de lo que escuchamos y de lo que decimos.
Las palabras fácilmente se distorsionan en cualquier dirección y la conversación termina siendo un paseo sin mayor sentido.
Ahora la confianza es algo que se construye o destruye a través de actitudes y conductas que generan percepciones en ambas direcciones que se van acumulando y posesionando en imágenes sobre la persona, que usualmente se tiende a “etiquetar” en forma consciente o inconsciente en nuestra mentes; responsable, incumplido, conflictivo, mal profesional, buen experto, honrado, etc.
En esto el problema es que cuando incorporamos una “etiqueta” de otro en nuestra mente cuesta bastante “sacarla” o modificarla. En realidad se convierte en problema para la comunicación y escucha efectiva cuando se trata de personas con las cuales nos relacionamos en el trabajo o son parte de nuestra vida familiar o social cercana.
En el trabajo la etiqueta puede energizar u obstruir la relación comunicacional jefe – subalterno en ambos sentidos; si el jefe tiene la “etiqueta” de una persona justa, correcta, trabajadora, etc. habrá comunicación efectiva grupal, si por el contrario tiene la etiqueta de dictatorial, injusto, etc. muy difícilmente podrá haber una buena comunicación.
iv. Enemigos de la escucha: soberbia, egocentrismo
La soberbia la observamos en el sentido de personas que tienen un alto concepto de sí mismo y consideran ser poseedores de la verdad en todo o casi todo de manera que escuchan muy poco, viven dando juicios tajantes y por supuesto piensan que no tienen nada que aprender ya que lo saben todo.
Es una descripción un poco extrema, pero el asunto es que este tipo de postura es una manifestación bastante más recurrente de lo que uno imagina, que se ha ido potenciando desde hace más de una década alimentada por el principio en boga que el desempeño individual tiene que ser muy competitivo, cuestión que las personas traducen en actitud de alta seguridad en lo que uno dice y sabe.
Se trata de demostrar que se sabe hablando más de lo que escucha y además preferentemente artillado de afirmaciones y menos de opiniones reflexivas ya que estas quizá se podrían interpretar como “inseguridad” personal.
La consecuencia de esa actitud frente a la escucha en la comunicación es clara; su capacidad se torna reducida o mínima ya que en forma consciente o inconsciente la persona se cierra a realmente escuchar lo que dice el otro ya que “lo saben y entienden” de antemano, practicando en la conversación cierta espera prudencial para decir lo que quieren decir sin llegar siquiera tratar de entender la perspectiva del otro.
En la relación jefe – subalternos es bastante recurrente la situación que aquel parte de la base que todo lo que dice es muy claro y acertado sin detenerse ni un minuto a pensar en cómo han interpretado los que escuchan. Es lo que denomino la soberbia parlante del jefe que es una práctica sumamente extendida llegando a transformarse en un hábito que se incorpora en la forma de ser de un alto número de personas en nivel de mando.
Con relación al egocentrismo, en psicología, egocentrismo es la característica que define a una persona que cree que sus propias opiniones e intereses son más importantes que las de los demás.
Es una barrera psicológica que impide a la persona comportarse teniendo en cuenta a los demás y su manifestación conversacional más típica es el constante “yoismo” que no solo no deja hablar al otro sino que termina siendo hasta tedioso y claramente anti empático comunicacionalmente.
Por lo mismo su capacidad de escucha y para desarrollar una comunicación efectiva es muy limitada o prácticamente nula.
En definitiva, estas características personales de soberbia conversacional y egocentrismo (sobre las cuales no se ahonda más ya que es un tema en sí y amplio y complejo además) son manifestaciones que como sea hay que erradicar ya que claramente impiden desarrollar la capacidad de comunicación y escucha efectiva.
¿que se recomienda ?...Potenciar la humildad conversacional para la escucha efectiva es evidentemente una condición necesaria, y debería ser evidente desde el momento que uno se pregunta algo simple; ¿puedo entender la perspectiva del otro hablando yo más o escuchando más? …la respuesta es obvia, al menos así lo parece; si dejo de hablar y escucharme a mí mismo puedo escuchar lo que me dicen.
Solo que tratar de comunicarse de manera más humilde al hablar no es llegar a hacerlo en la cultura laboral predominante, ya que es una actitud que no está muy acorde que digamos con el comportamiento de seguridad personal que hay que desplegar como imagen hacia los otros para que a uno lo vean “competitivo”.
En suma, para una escucha efectiva es vital hacer un esfuerzo personal de aprendizaje dirigido a minimizar actitudes de soberbia respecto a lo que uno sabe y dice saber y, en contrapeso a eso, fortalecer conductas conversacionales que reflejen humildad expresiva que motiven al otro decir lo que quiere comunicar sin sentirse avasallado por su interlocutor. Se trata de un proceso personal que toma tiempo.
v. El manejo de afirmaciones y opiniones en la conversación
La forma en que uno dice lo que dice sin duda que es un elemento relevante para la efectividad comunicacional y en esto el manejo verbal de lo que es una afirmación y lo que es una opinión juega un rol relevante, por el efecto que tiene en el otro y en el ambiente que se genera.
Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, pero se trata de una comunicación de algo que supuestamente existe una prueba o evidencia indiscutible o difícilmente cuestionable o de algo que es verificable y/o que estaríamos dispuestos a dar la evidencia o la fuente que hace de respaldo objetivo de lo que estamos diciendo.
Mientras que las opiniones representan un juicio propio que se emite sobre algo y como tal son discrepables.
Independiente de los argumentos que se puedan esgrimir para sustentar la opinión emitida, en esencia se trata de comunicar algo en forma que queda claro que es desde la perspectiva particular de uno.
La afirmación tiene el defecto que no deja espacio para la reflexión sino que abre campo para el enfrentamiento conversacional y puede golpear de diversa forma la emocionalidad de las personas que participan del diálogo, mientras que la opinión que se manifiesta como discrepable permite fluidez de dialogo y no entra a chocar con la emocionalidad del otro u otros.
Como resulta evidente, una comunicación puede ser bastante más productiva y efectiva si la plataforma conversacional que se lleva a cabo contiene más opiniones que afirmaciones.
vi. El intercambio de juicios y la retroalimentación
Sobre esto podemos partir diciendo que la manera como los miembros de una organización intercambian juicios es un factor decisivo para una buena comunicación y, como sabemos,una buena comunicación es clave para la calidad del desempeño individual y grupal.
Para la calidad del desempeño grupal y organizacional la retroalimentación juega un rol de primer orden, entendiendo por retroalimentación todas las respuestas e intercambio de opiniones de otros a una comunicación inicial de uno, capaces de ser usadas de manera productiva por uno mismo y por todos.
En la relación comunicacional del equipo, el intercambio de juicios es el medio esencial para se produzca la retroalimentación. Es a través del intercambio de opiniones como se obtiene la base para analizar cómo se está haciendo lo que se hace, qué se está haciendo mal, qué hay que mejorar, qué se está haciendo bien por tanto mantener y potenciar, cómo manejar situaciones difíciles particulares, observar cómo le está yendo a la competencia para eventualmente obtener aprendizajes, mantener un eficaz seguimiento, monitoreo y evaluación de funcionamiento, etc. etc.
Desde la perspectiva efecto, es claro que la retroalimentación es fundamental para el aprendizaje individual y colectivo a partir de los aciertos y errores y es sobre este aprendizaje como se logra mejorar lo que se hace y cómo se hace, para desarrollar valor agregado (tecnología, innovación, sistema de trabajo), crecimiento (ventas, productos), al final ser más competitivo que es la aspiración de toda organización en el mundo actual.
De lo dicho hasta ahora queda claro que la retroalimentación es una cuestión que va de la mano con el intercambio de juicios u opiniones.
Pero intercambiar juicios no es un asunto fácil; En especial cuando se trata de juicios críticos.
La manera de intercambiar juicios críticos entre los miembros de un equipo es algo delicado por el efecto que tiene en el desempeño de las personas en la organización:
- Influye en la emocionalidad del grupo y su disposición al trabajo
- Influye en la calidad de las relaciones interpersonales
- Influye en las confianzas entre los miembros del equipo
- Influye en el nivel de apertura mental al aprendizaje
El Intercambiar juicios críticos es un asunto nada de sencillo. Por lo general nos resistimos a la crítica. La primera reacción suele ser defensiva, no nos gusta sentirnos cuestionados, no podemos evitar sentirnos molestos y hasta ofendidos.
En forma consciente o inconsciente tratamos de no sentirnos culpables de algo.
Buscamos formas para explicar y justificar lo que no hemos hecho bien independiente que tenemos claro de nuestro error o “metida de pata”, desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica, para eludir lo que nos corresponde, usamos todo tipo de argumentos para escapar de la crítica sin importar sin importar si las razones que esgrimimos tienen o no sentido lógico o que tanto fundamento real tienen. Es parte de nuestra cultura heredada, de nuestra forma de ser.
El problema “grueso” se produce cuando las actitudes defensivas son compartidas por todos los integrantes del equipo; cada uno apunta su dedo hacia fuera y reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él...
En esa situación, nadie termina haciéndose cargo de nada...
Con esta actitud no sólo se ve afectado negativamente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que se frena la posibilidad de aprendizaje de la organización en su conjunto limitando su capacidad de reacción, de mejoramiento de crecimiento, entre otros efectos negativos
Y es un serio obstáculo si consideramos que la principal fuente para mejorar continuamente como organización surge precisamente del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que evidencia el desempeño.
En consecuencia, si las posibilidades de intercambiar juicios críticos está limitada, también está limita la capacidad de aprender para mejorar, para ser más competitivo, para fortalecer la efectividad del funcionamiento organizacional.
En definitiva; un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias, por lo mismo estará limitada a superarlas, manteniendo un funcionamiento que no logrará avanzar en la medida deseada, tampoco en eficacia y competitividad. De manera que resulta esencial formarnos la habilidad para emitir y recibir juicios críticos.
vii. Pautas para emitir y recibir juicios críticos
1. Preparar el entorno y la emocionalidad propia: evaluar si el lugar y momento en el que vamos a sostener esa conversación es el mejor para ambos. Es necesario asegurarnos que estemos relajados y con una emocionalidad adecuada, ya que se trata de una tarea
delicada que puede afectar la sensibilidad del otro.
2. Generar un contexto adecuado para lo que vendrá: explicar el propósito de la conversación (por ejemplo; mejorar sistema de trabajo, evaluar resultados, mejorar relaciones entre el equipo, etc.) destacando la visión compartida, inquietudes y el compromiso que ambos tienen al respecto. En definitiva; expresar que se trata de un asunto que ambos se van hacer cargo.
3. Generar confianzas: observando que los juicios que se van a compartir, hasta ese momento han sido privados, y el expresarlos se debe entender como una manifestación de confianza.
4. No etiquetar ni personalizar: no utilizar referencias de tipo “tú eres” si se trata de cuestiones negativas, ya que ello provoca mecanismos defensivos inmediatos, que van a conducir a resistencias y “cierres mentales” del otro.
5. No generalizar ni exagerar: la exageración y generalización de tipo “como siempre”, “en todo”, “permanentemente estoy insistiendo”, limita la capacidad de escuchar del otro y activa sus mecanismos defensivos. No olvidar que es más fácil entregar un juicio crítico que escucharlo, aunque no siempre
Cómo emitir juicios críticos
6. No imputar intenciones o motivos: cada vez que le imputamos al otro determinadas intenciones o motivos por lo que ha hecho o como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de equivocarnos. Ya que entramos a interpretar su actuar desde nuestra observación y no desde la observación de él. Es mejor dejar que el otro sea quién hable de sus intenciones o motivos, si desea hacerlo, o consultarle
7. Referirse al comportamiento del otro y con juicios fundados: asegurarnos que nuestros juicios estén fundados antes de generar la conversación sobre sus acciones y/o comportamiento sobre el cual queremos hablar. Es muy importante fundamentar nuestros juicios y referirnos a las acciones específicas, teniendo siempre el cuidado de no extrapolarlas directamente a su persona.
8. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” no son convenientes indicando por qué: En lugar de responsabilizar al otro por las consecuencias que sus acciones tienen en mi, decir; “cuando tú haces tal cosa, a mi me sucede que...”con lo que compartimos en hacernos cargo del asunto.
9. No invocar el nombre de otros: Hable solo por Ud. mismo. No busque apoyarse en otros que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor no puede contra – argumentar. Si su juicio está debidamente fundado, basta con que exprese su fundamento. Ya que los mecanismos defensivos del otro aparecerán con mayor facilidad si siente que hay una acción concertada con un tercero o por varios en criticar sus acciones o comportamiento. Lo peor es sentirse “atacado” por el grupo
10. Indagar y escuchar el punto de vista del otro: Durante todo el proceso de entrega de juicios, es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos factores que desconocemos que podrían alterar nuestro juicio. No se debe descartar que las acciones que estamos imputándole al otro no sean como las hemos interpretado o, si lo son, contengan algunos antecedentes que desconocemos, los cuales pueden cambiar nuestro enfoque y, por tanto, nuestro juicio al respecto.
11. Consigna individual: Desconfiar, cuestionar siempre la solidez de nuestras observaciones, por tanto estar siempre abiertos a conocer aspectos que no formaban parte de nuestra interpretación de situación
12. Acordar cambios concretos en el comportamiento del otro, ya que el propósito de la retroalimentación no es el desahogo sino el cambio de comportamientos: es importante que la reunión termine con compromisos claros sobre acciones que se tomarán para diluir los juicios críticos y/o atender el problema. Pueden ser acciones correctivas o de aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o dejar de hacer lo que hizo. En las segundas, el compromiso se orienta a generar la capacidad de acción faltante o a desarrollar medidas para atender adecuadamente el problema o carencia
1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad: Cuando detectamos que desean entregarnos juicios críticos es necesario preparar el cuerpo y la emocionalidad. A nivel corporal, es conveniente estar relajado. A nivel de la emocionalidad, es importante estar abierto a escuchar, sin tensiones de otras situaciones ajenas al asunto a tratar. Si emocionalmente no estamos en buenas condiciones, es mejor solicitar al interlocutor reunirse en otra ocasión para escuchar sus juicios.
2. No perder de vista que se trata de juicios y no de afirmaciones: Son las opiniones que otro tiene y no la verdad absoluta, pero tampoco la falsedad. Se debe reconocer que los juicios son discrepables y que no necesariamente tenemos que coincidir con ellos. Pero también reconocer que ellos resultan de mi comportamiento, por tanto quizás me ayuden a mejorar mi efectividad, a corregir mis acciones, errores.
Cómo recibir juicios críticos
3. Evaluar la validez del juicio: A veces recibimos juicios críticos a los que no tenemos por qué asignar validez absoluta. Siempre habrá personas que no estén de acuerdo con mi comportamiento y es imposible dejarlos a todos satisfechos. Pero es sumamente importante escuchar para saber lo que piensa, por qué lo piensa, y quizás demostrar que esos juicios están mal fundados, o que no corresponden a los hechos
4. Estar dispuesto a escuchar: Recibir juicios es una acción de escucha y ello no se refiere solamente a la apertura inicial sino durante toda la conversación. Los juicios críticos tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha y de activar nuestros mecanismos defensivos. Tenemos que estar siempre atentos para que ello no ocurra. Si por alguna razón no estamos preparados para escuchar, es mejor solicitar posponer la conversación. La buena educación siempre será bienvenida.
5. Indagar, averiguar: Si los juicios que nos entregan no nos resultan claros o evidentes, es bueno indagar y quizás descubramos antecedentes que no conocíamos o no ponderábamos de la misma manera. La entrega de un juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje, y es conveniente obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder aprovecharla adecuadamente.
6. Verificar lo que escuchamos: es una herramienta del escuchar efectivo, se llama “chequear escucha”. Consiste en ofrecerle al interlocutor nuestra interpretación sobre lo que está diciendo. No se trata de repetir sus palabras, sino que decir en nuestras propias palabras lo que consideramos que el otro nos está diciendo. Con ello podemos “sintonizar” lo que se nos intenta transmitir y lo que estamos entendiendo. Es un “refraseo” de verificación: cuando creamos haber entendido al otro, repitamos lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.
7. Legitimar el punto de vista del otro: Esta es una herramienta decisiva para lograr retroalimentación. Para que funcione, en primer lugar debemos evitar atribuir intenciones o motivos al interlocutor. Para así no correr el riesgo de encuadrar lo que el otro dice en el observador que nosotros somos y no en el observador que él o ella es. Para evitar esto, debemos preguntarnos por las inquietudes o motivaciones que lo llevan a decir lo que nos dice. Si sus inquietudes/motivaciones no nos resultan claras, lo debemos preguntar directamente. Para legitimar al otro es importante distinguir dos fenómenos diferentes:
el ”comprender” del “compartir. La legitimación del otro busca comprender por qué dice lo que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir lo que está diciendo o las acciones que está tomando
8. Aceptar puntos de vista válidos: Expresarle al otro nuestros puntos de acuerdo es muy importante. Cuestión que no siempre es fácil. Con ello demostramos que estamos escuchando, que las diferencias no son irreconciliables y que, en algunas cosas, estamos de acuerdo. Además, si el interlocutor no escucha receptividad de parte nuestra en lo que nos dice, es posible que sus propios mecanismos de defensa se activen lo que compromete el proceso de retroalimentación
9. Tomarse tiempo para responder: Es importante desconfiar de nuestra capacidad de controlar nuestros mecanismos defensivos. Incluso cuando pensamos que los tenemos bajo control. En muchas ocasiones es mejor no responder de inmediato a los juicios críticos que nos entregan y darnos tiempo para reflexionar calmadamente sobre ellos. Al darnos tiempo, cabe la posibilidad que observemos cosas que en el momento no habíamos detectado. Que descubramos consecuencias de nuestras acciones o comportamientos mayores de las que nos señalaba nuestro interlocutor
10. Agradecer: Es conveniente e importante terminar la conversación agradeciendo al otro el esfuerzo que se ha tomado de compartir sus juicios críticos conmigo y brindarme la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o intentar corregirlos conjuntamente. Se debe tener presente que pudo haberse quedado callado y no haberme brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a mí como persona como al equipo en su conjunto. La entrega de juicios críticos es una acción que se debe valorar para que pueda repetirse en el futuro, para que se incorpore como parte del sistema de trabajo. Permite la retroalimentación, el aprendizaje, el crecimiento tanto individual como del equipo.
Tomado de Gestiopolis
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